Bir kuruluştaki paydaşlar, bir projeyi tamamlamak için birbiriyle çelişen vizyonlar ve farklı başarı kriterleri öne sürdüğünde, çatışmanın ortaya çıkması neredeyse kaçınılmazdır. Örneğin, anlaşmaları kapatmak ve yarattıkları talebi karşılamak için istekli olan bir satış ekibi yeni bir ürünü pazara hızlı bir şekilde sunmak için bastırırken, diğer tarafta mühendislik ekibi hataları gidermek ve son ürün lansmanından kalan teknik borç üzerinde çalışmak için süreci yavaşlatmak isteyebilir.
Böyle durumlarda kimin gündemine öncelik verilir? Ne yazık ki, genellikle odadaki en yüksek sesin ya da en kıdemli unvana sahip kişinin… Ancak “tartışmayı kazanmak” zafer anlamına gelmez. Aksine, bu şekilde kazanmanın bir bedeli vardır ve genellikle en iyi oyuncularınızı kurumdan uzaklaştırır. Hiç kimse sürekli olarak uyumsuz bir ortamda ya da önemli işlevlerin sürekli olarak göz ardı edildiği bir iş yerinde kalmak istemez.
Yüksek büyüme oranına sahip şirketlere danışmanlık sunma (Karen) ve küresel şirketlere açılış konuşması yapma (Dorie) deneyimlerimize dayanarak, herkesin aynı başarı kriterlerini benimsemesini sağlamak için neler yapabileceğinizi ve kafa karışıklığı devam ederse ne yapmanız gerektiğini açıklıyorum.
Kafa karışıklığının nedenini belirleyin.
Tüm paydaşlar için uygulanabilir bir senaryo belirlemek için, liderin öncelikle kafa karışıklığına neyin neden olduğunu anlaması gerekir. Başarı metriklerinin çelişmesinin özellikle birkaç yaygın nedeni vardır. İlk olarak, çeşitli departman yöneticileri şirketin hedefleri konusunda net olmayabilir. Bu durumda, üst düzey liderlerin uyumsuzluğun ne zaman ve nasıl meydana geldiğini anlaması gerekir. (Burada kişilerin aynaya bakması gerekebilir, çünkü sorun bazen CTO ve CFO arasındaki bölge savaşları gibi C-seviyedeki çatışmalardan kaynaklanır. Farklı mesajlar gönderiyorlarsa, hiç kimse neye öncelik verileceğini kavrayamayacaktır).
İkinci yaygın senaryo ise bir veya birkaç departman yöneticisinin şirketin mevcut kaynakları ve kendi işlerinin genel resme nasıl uyduğu konusunda net bir görüşe sahip olmadığı durumdur. Üçüncü bir senaryoda ise sorun, iletişimin zayıf olması gibi daha temel bir sorundur. Örneğin bir yöneticinin astlarını e-postalara boğması ve aşırı bilgi yüklemesi, önceliklerin belirlenememesine yol açabilir. Kafa karışıklığının kaynağını belirledikten sonra, söz konusu sorunu çözebilirsiniz.
Herkesin hemfikir olmasını sağlayın.
Bazen kafa karışıklığını gidermek ve herkes için uygulanabilir başarı kriterleri belirlemek için gereken tek şey bire bir görüşmeler yapmanızdır. Çatışmayı yöneten kişi (genellikle arada kalmış hisseden bir ürün müdürü) sorunu çözmeye çalışmak için önce paydaşların her birine ayrı ayrı gitmelidir. Taraflar uzlaşmacı davrandığında hızlı ve basit bir çözüm mümkün olabilir.
Bu işe yaramazsa, çatışmayı yöneten kişi durumu tartışmak için ilgili tüm paydaşları aynı odada (sanal olarak veya şahsen) toplayabilir. Çatışmanın ne kadar derin olduğuna bağlı olarak (toplantıyı düzenleyen kişi ilk bire bir görüşmelerden bunu anlayacaktır), anlaşmazlığı karara bağlamaya ve sorunları çözmeye yardımcı olması için nüfuz sahibi birini getirmeye karar verebilir. Bu kişi COO veya CFO gibi üst düzey liderlikten biri, yüksek kıdemli bir iş arkadaşı veya belki de karşı tarafların katılımını sağlayabilecek tarafsız bir üçüncü taraf (örneğin bir organizasyon danışmanı) olabilir.
Toplantıyı yürüten kişi, tüm paydaşlar arasındaki ortak noktaları belirleyerek işe başlamalıdır, bu kişi şirketin vizyon beyanına geri dönmek zorunda kalsa bile. Amaç, herkesin üzerinde anlaşabileceği bir şey bulmak ve ardından tartışılan konu için “başarının” nasıl göründüğü konusunda ortak bir anlaşmaya varmaktır. Süreç stresli olabilir. Dolayısıyla, toplantıyı yöneten kişi, birikmiş olan baskıyı azaltmanın bir yolu olarak asıl tartışma ile “karar zamanı” arasında herkesin rahatlayabileceği bir kahve molası gibi bir ara verebilir.
Son olarak, bu makalenin yazarlarından Karen bu tür toplantılar düzenlediğinde, paydaşlara toplantıda neler olduğu, herkesin ne üzerinde anlaştığı ve bunun kendileri ve departmanları için ne anlama geldiği hakkında özetler yazdırıyor. Bu alıştırmayı tüm paydaşlar aynı şeyi söyleyene kadar yapıyor, çünkü uyumsuzluk pek çok liderin fark ettiğinden daha yaygın ve daha maliyetli.
Bırakmanız gerektiğinde bırakın.
Bazen elimizden gelenin en iyisini yapsak dahi herkesin hemfikir olmasını sağlamak mümkün olmayabilir. Bazen her paydaş kendi kişisel gündemiyle yola devam etmek ister. Eğer sorun küçükse, arada kalan çalışanlar durumun muğlaklığına rağmen bir şekilde yollarına devam edebilirler. Ancak, ister yatırımcılarından farklı bir vizyona sahip bir start-up kurucusu, isterse arkadan iş çevirmeyi ödüllendiren bir kültüre sahip köklü bir kuruluş olsun, sonuç aynıdır: En iyi yetenekleriniz muhtemelen ayrılacaktır, çünkü hiç kimse başarı şansını sabote eden, sürekli çatışmaların ve iç çekişmelerin olduğu bir ortamda kalmak istemez.
Şirketlerdeki paydaşların farklı vizyonlara ve hatta çelişen gündemlere sahip olması alışılmadık bir durum değildir. Ancak, çatışma sürekliyse nedenlerini netleştirmeye ve bunları kolektif olarak çözmeye odaklanırsak, organizasyonlarımızın kendi çıkarlarını gözeten derebeyliklere bölünmesini önleyerek gelişmelerine yardımcı olabiliriz.
Bir Cevap Yazın