İş liderlerine baktığımızda çoğunun geleceklerine geçmişlerinden daha fazla odaklandığını görüyoruz. Sektörlerin ve ekonomilerin baş döndürücü bir hızda değiştiği günümüzde, üst düzey yöneticiler görevlerinin statükoyu korumaktan ziyade yıkımı ve inovasyonu benimsemek, organizasyonlarını dönüştürmek ve yeni hudutlar keşfetmek olduğuna inanıyor. Yönetim uzmanları da bu bakış açısını teşvik ediyor, hatta çoğu zaman geçmişin inovasyonun önünde bir engel olduğunu düşünüyorlar.
Ne var ki on yıllardır dünya çapında çok sayıda şirketle yürüttüğüm çalışmalar bana kurumsal geçmişin stratejik ve motive edici bir kaynak olabileceğini gösterdi. Geçmiş, fikir üretmek ve eyleme geçmek için bir tür referans noktası olarak ele alındığında, süreklilik sağlama ve paydaşlara şirket mirasının koruyucuları olarak bir kimlik, kıvanç ve sorumluluk hissi sunma yoluyla ilerlemeye gerçek bir katkı sağlayabilir. Bu faydaları kavrayabilmiş olan organizasyonlar, geleceğe doğru adım atmakta ve geçmişte yaptıklarının ötesine geçmekte zorlandıkları dönemlerde dahi geriye dönüp geçmişlerini onurlandırabilirler.
VU Amsterdam’dan örgütsel araştırmalar profesörü Sierk Ybema’nın da ifade ettiği gibi, geçmişinizi derinlemesine incelemeniz kurumunuzun tarihine pembe gözlüklerle bakıp safi nostaljik bir perspektif benimsemek anlamına gelmiyor. Ya da aksine burada kastedilen, Ybema’nın postaljik sözcüğüyle tanımladığı bir tür geleceğe özlem duygusuyla geleneksel organizasyonel düşünce ve uygulamaları geçersiz ilan etmek de değil. Bunun yerine, kendinizi her iki bakış açısını da desteklemeye teşvik etmelisiniz. Şirketinizin geçmişindeki kompleks durumları kabul ettiğinizde ve birbiriyle çelişki teşkil eden temalar üzerine kafa yorduğunuzda, daha nüanslı ve incelikli fikirler üretebilir, geçmişinizden faydalanarak işinizi ileriye götürecek fırsatlar yaratabilirsiniz.
CEO’lara ve yönetim ekiplerine bu fikri anlatırken, Gana folklorunda önemli bir yere sahip olan efsanevi kuş Sankofa’yı örnek veriyorum. Bu kuş, ayakları gideceği yöne doğru bakarken, çok kıymetli yumurtasını korumak için arkasına bakmasıyla biliniyor. Kökeni Akan kabilesinden gelen sankofa sözcüğü ise, “geçmişe dön ve faydalı olanı geleceğe taşı” anlamına geliyor.
Çalışmalarımda, kendilerine benzer bir yön çizen birçok şirketi (Carlsberg, Lego, Bühler ve Johnson & Johnson bunlardan bazıları) inceleme fırsatım oldu. Bunlar, kuruluşlarının temelinde yatan karakteri ve ruhu çok iyi kavramış ve çalışanlarını, müşterilerini, stratejik ortaklarını ve yatırımcılarını etraflarında toplamalarını sağlayacak modern misyon ve değerleri geliştirirken bu bilgilerden faydalanmış şirketler. Bu organizasyonların önde gelenleri, sosyolog Emile Durkheim’in “ahlaki topluluk” kavramında olduğu gibi, bir kutsallık duygusu yaratarak paydaşlarının başarı dolu bir geleceğe kenetlenerek yürümelerini sağladılar. Geçmişten gelen uygulamalarla bağlarını koparmalarına yardım edecek bir rehber keşfederek bilhassa kriz dönemlerinde kendilerine yeni bir yol çizmeyi başardılar.
Bu konuda başarı elde etmiş liderleri ve şirketleri incelediğim çalışmalarımda, liderlerin kendi organizasyonları için uygulayabilecekleri, dört adımdan oluşan bir yöntem geliştirdim. Birinci adım, şirket tarihinize yönelik kapsamlı bir araştırma yürüterek, geçmişe ait önem verilmesi gereken unsurları ayıklamak, bunları amacınıza ve değerlerinize entegre etmek ve aynı zamanda korunmaması veya tekrarlanmaması gereken unsurları tespit etmek. İkinci adım, şirketinizin ruhunu yansıtan stratejileri, politikaları ve operasyonel kararları belirlerken amacınızdan faydalanarak ve şirketinizi gelecekte başarıya taşıyacak şekilde konumlandırarak geçmiş deneyimlerinizi geleceğe yönelik eylemlere aktarmak. Üçüncüsü, organizasyonunuzdaki herkesin şirket geçmişini, hikayesini koruma veya değiştirme sürecindeki rolünü belirleyerek söz konusu girişimleri harekete geçirmek. Son adım ise, şirketin geçmişiyle olan bağlantısını düzenli olarak gözden geçirmek, yeniden yorumlamak ve derinleştirmek yoluyla sürekli ilerleme kaydetmek.
Geçmişinizdeki Kutsalı Açığa Çıkarın
Liderler geçmişten geleceğe uzanan bir yol inşa edebilmek için öncelikle erken tarihlerini adeta kazı yaparmışçasına deşmeli, şirketin nasıl ve hangi amaçla kurulduğuna dair derin bir anlayış geliştirmeliler. Copenhagen Business School’dan örgütsel teorisyen Majken Schultz ve meslektaşlarının öne sürdüğü üzere, bu kazı geçmişe ait kilit unsurların keşfi, günümüz bağlamında değerlendirilmesi ve şirket tarafından yeniden kullanılabilecek “özgünlükte” bulunması gibi çeşitli alt süreçleri barındırabilir. Burada amaç, organizasyonun özünü, diğer bir deyişle “ruhunu” olabilecek en iyi düzeyde özümsemek olmalı. Bunun için ise sadece şirketin paydaşlarını harekete geçiren kuruluş ideallerinin, hedeflerinin ve amacının değil erken dönem düşünce biçimlerini şekillendiren değerler ile günlük karar alma süreçlerine yön veren prensiplerin ya da buluşsal yöntemlerin de kavranması gerekir. Günümüzün en büyük ve en gözde şirketleri henüz çok genç, dolayısıyla onlar için tarihi kazmak çok meşakkatli olmayacaktır. Ancak kökleri 20’nci yüzyılın ortalarına ya da daha eskilere dayanan şirketlerin liderleri daha derinlere inmek zorunda.
Lego Group’un mevcut yönetim kurulu başkanı Jørgen Vig Knudstorp CEO görevinde olduğu 2000’li yıllarda iki sene boyunca, o dönem 70 yıllık bir maziye sahip olan şirketin arşivlerinde kapsamlı bir araştırmaya girişti. Bunun yanı sıra kurucu Ole Kirk Christiansen’in hayatını inceledi ve şirkete uzun yıllar emek vermiş çalışanlarla görüşmeler yaptı. Bu çabaları Knudstorp’un, Lego’nun kuruluş misyonu olarak benimsediği, çocukların öğrenme ve zihinsel gelişimlerini destekleyecek “iyi oyunlar” oynamalarına katkı sağlama amacını çok daha iyi anlamasını sağladı. Bununla birlikte, ilk dönemlerinde şirket operasyonları için başarılı bir kılavuz görevi gören ancak ilerleyen zamanlarda mükemmeliyetçi aşırı mühendislik odaklı, verimsiz bir bakış açısına zemin oluşturan “En iyisinden daha azıyla yetinmeyiz” prensibi üzerine de yoğunlaştı. Knudstorp incelemesi sonucunda çocukların gelişimini oyun yoluyla etkinleştirme amacının sürdüğünü fark etti. Ne var ki “en iyisini” hedefleyen düşüncenin sürekli bir mükemmeliyet arayışına dönüşmesi; detaylar özelinde aşırı ve zararlı bir odaklanmanın yerini Lego’nun nihai kullanıcılarına en fazla faydayı sağlayacak daha bütüncül bir yüksek performans anlayışına bırakması gerekti. Bu çalışma şirketin kaderini dramatik şekilde değiştirdi: 2010’dan 2019 yılına gelindiğinde gelirler ve net kâr iki kattan fazla arttı ve şirket dünyanın en yüksek itibarlı küresel şirketlerinden biri olarak yerini sağlamlaştırmış oldu.
1847 yılında kurulan bira şirketi Carlsberg de 1990’lar ve 2000’lerde benzer bir yola girdi. Kuruluş döneminin sloganı, “Semper ardens” (“Always burning”) markanın yeni bira serisinin ismi ve ilham kaynağı oldu, ayrıca pazarlamasında şirket arşivlerinden eserler kullanıldı. Bu Latince slogan sonraları şirketin kurumsal kimliği için temel oluşturdu, öyle ki bazı üst düzey yöneticiler bu ifadeyi şirketin itici amacı olarak benimsediler. 2010 yılına ait bir açıklamada şirket şu sözlere yer veriyordu: “Asla yetinmiyor, sürekli daha iyi olana susuyoruz… Meydan okumaya, denemeye, risk almaya cesaret ederek çıtamızı sürekli yükseltiyoruz. Sadece harika bira üretmekle kalmıyoruz. Biz daha iyi bir gelecek üretiyoruz.” Sankofa sembolü gibi bu ifade de hem geçmişe hem de geleceğe bakıyor. Bunun da ötesinde, geçmişe özlemi (nostalji) ve ilerleme odaklı yenilik, inovasyon ve risk alma ihtiyacına dair farkındalığı (postalji) açık bir şekilde birleştiriyor. Carlsberg’in 2010 yılından günümüze satışları ve finansal performansı oldukça güçlü seyrediyor.
Kutsalınızı Geleceğe Yönelik Eylemlere Dönüştürün
Geçmişinizi iyice inceleyip neleri benimseyeceğinizi, nelerden kaçınacağınızı belirledikten sonraki adım organizasyonunuzun, geçmişi temel alarak genişletebileceği ya da geliştirebileceği ve bunun tam aksine geçmişinden saparak daha farklı bir yola girmenin daha fazla avantaj getirebileceği alanları belirleyerek bu düşünce biçimini eyleme dökmek olmalı. Liderler bu girişimlerinde dürüstlüğü ve şeffaflığı önceliklendirmeliler. İyi olanı yüceltip bu yönde işbirlikleri kurmalı; kötü olanı örtüp bastırmakla yetinmek yerine kabullenerek yola devam etmeliler. Liderler böylece şirketlerinin, son dönemlerde kirli mazileriyle (Yahudi soykırımı ya da kölelikle ilişkilendirilme gibi) hesaplaşabilmiş organizasyonların saflarına katılmasına yardımcı olabilirler.
Yaptığınız tarihsel kazıdan geleceğe yönelik eylemler çıkarabilecek, her amaca uygun bir yöntemin varlığından bahsedemeyiz. Bunun yerine geçmişinizde yakaladığınız en iyi unsurların size ilham ve rehberlik sunacağını, bir haritadan ziyade pusula işlevi göreceğini söyleyelim. Liderler bu zorluğun üstesinden gelebilmek adına şirketlerinin ilk amacının ve değerlerinin temelinde yatan iş niyetini ve bu niyetin, kurucularının ve ilk çalışanlarının strateji geliştirme ve karar verme süreçlerinde faydalandıkları bir mantığa nasıl dönüşebildiğini anlamaya çalışmalılar. Ve ardından kendileri de aynı mantığı izlemeliler.
Örneğin, Knudstorp da ayrıntılar özelinde gelenekten ayrışacak “modern bir yorumlama” ile Lego’nun köklerine geri dönüş yapmayı amaçladığını anlatıyor. Bu amaç doğrultusunda Concept Lab adı verilen bir grup, Lego’nun üst düzey yöneticilerinden birinin deyimiyle “daha önce hiç görülmemiş ama her şeyiyle Lego” olan yepyeni ürünler tasarlamakla görevlendirildi. Yeni iş modelleri geliştirme odaklı başka bir grup, bir Lego hayranından ilham alarak Tac Mahal ve Space Needle gibi ünlü sembol yapıların modellerinden oluşan ve sadece çocuklara değil yetişkinlere de pazarlanan Lego Architecture serisini yarattı.
Liderler bazı durumlarda organizasyonlarının geçmişiyle aralarına bilinçli bir şekilde mesafe koymayı tercih edebilirler. Dara Khosrowshahi 2017’de, skandallarla çalkalanan Uber’in CEO’su olduğunda şirketi, tartışmalara konu olan kurucusu Travis Kalanick’ten miras kalan agresif ve olumsuz “tech bro“ kültüründen uzaklaştırmak istedi. Khosrowshahi organizasyona, “Biz doğru olanı yaparız. Nokta.” gibi sloganlarla yeni değerler aşıladı. Bu sözünü yerine getirmek için ise sürücü güvenliğine yönelik önlemler aldı, cinsel taciz şikayetlerinde zorunlu arabuluculuk uygulamasını sonlandırdı ve danışman olarak bir #MeToo aktivistini görevlendirdi.
Ancak Khosrowshahi, Uber’in yoğun rekabetçi karakterini ve mevcut normları sorgulama eğilimini yok etmeye çalışmadı. Bunun yerine söz konusu durumları daha pozitif yönlendirmelerle ele aldı. Örneğin, Uber’in mevcut misyon ifadesi halen cesurluk, atılganlık ve statükoya karşı tahammülsüzlük hisleri uyandırıyor ancak tüm bu özellikler bir amaca bağlanmış durumda. Çalışanlar “tuttuğunu koparan” ve “insanlara istedikleri yere gitmelerinde yardımcı olma misyonu konusunda engel tanımayan, istediklerini elde eden ve bunun için çok sıkı çalışan kişiler” olarak tasvir ediliyor.
Şirketin kültürel dönüşümü halen devam ediyor olsa da Uber çalışan çeşitliliğini önemli düzeyde iyileştirdi ve 2017’den 2021 yılına liderlik rollerindeki kadınların sayısı yüzde 11’in üzerinde artış gösterdi. Şirketin 2022 People and Culture Report çalışmasında, çalışanlarının yüzde 80’inin “kişisel değerleriyle Uber’in değerlerinin ve kültürünün uyumlu olduğuna inandıkları” belirtiliyor.
Topluluğunuzu Bir Araya Getirin
Dini ve siyasi liderler paydaşlarını yeni ve daha gelişmiş bir vizyonla hizalamak adına genellikle geçmişten faydalanırlar ve onlara kalıcı bir ahlaki topluluğun geleneklerini sadece devam ettirme konusunda değil aynı zamanda iyileştirme noktasında da nasıl bir rol oynadıklarını göstermek isterler. Yaptığım araştırmalar, üst düzey şirket yöneticilerinin modern günümüzdeki hedef ve planlarını şirketlerinin kuruluş ideallerini gerçekleştirmeye yönelik müşterek bir arayışın devamı olarak sunabildiklerini gösteriyor. Geçmiş onların elinde şirketin şimdiki ve gelecekteki gayretlerine gerçeklik kazandırıyor. Bu süreci bazı bilim insanları örgütsel tarihselleştirme olarak tanımlıyor.
Lego, stratejisini ve organizasyonunu dönüştürme yolculuğuna çıktığında kurucusunun evini müzeye dönüştürerek geçmişten bugüne Lego ürünlerini sergiledi ve böylelikle şirketin tarihini, süregelen amacını ve değerlerini paydaşlarının nezdinde daha somut ve gözle görülür kıldı. Diğer şirketler ise gelenek hissiyatı ve geleceğe yönelik ilerleme çağrışımı yaparak ikonik kuruluş ilkelerini yansıtan ürünleri yeniden diriltti, tıpkı Volkswagen’ın yeni Beetle ile ya da McDonald’s’ın klasik menülerini yeniden çıkarmasıyla yaptığı gibi. Organizasyonunuzun geçmişini kutlayarak bir dönüşüm inisiyatifi başlattığınızda sadece değişime direnç gösteren gelenekçilerin önünü kesmekle kalmazsınız. Aynı zamanda yüzü geleceğe bakan, değişime aç paydaşlarınıza da bir bağlam ve sınırlılık duygusu aktarırsınız. Sonuçta herkes geçmiş ve gelecekle bağ kurar ve söz konusu mirası hem sorumlu hem de yaratıcı bir bakış açısıyla taşımaya istekli olur.
Bilhassa CEO’lar bu anlamda mevkilerini kullanarak önemli başarılar elde ediyorlar. Örneğin Satya Nadella, Microsoft’un başına geçtiği ilk yılda şirketin “geçmişinde yaptığı birçok şeyi şimdi mobil ve bulut öncelikli dünya için tekrarlayacağını ve yeni şeylere imza atacağını” söylemiş, bir yandan bu inovasyonu “teknolojinin insanlar için hayallerini ifade etme ve gerçekleştirme fırsatı yaratabileceği inancını temel alan Microsoft ruhunun ve özünün” yeniden keşfi şeklinde çerçevelendirmişti. Böylece çalışanlarını yeni bir strateji etrafında toplamış, her birinin büyük bir bütünün parçası olduklarını hissetmelerini sağlamıştı. Nitekim Microsoft’un gelirleri 2014-2022 arasında 87 milyar dolardan 198 milyar dolara, toplam piyasa değeri ise yaklaşık 296 milyar dolardan neredeyse 2 trilyon dolara yükseldi.
Bağlantıda Kalın
Geçmişinizle bağınızı insanları eyleme geçmeye teşvik edecek ve miras hissi yaratacak şekilde koruyabilmek süreklilik gerektiren bir iş. Yeni olaylar ve sürekli değişen bağlam organizasyonun geçmişinin düzenli aralıklarla yeniden ziyaret edilmesini gerektiriyor ve en iyi liderler bu ziyaretleri hem şirketlerinin amacına ve değerlerine incelik kazandırmak hem de ilerlemeyi teşvik etmek için yeni bir diyalog yaratma fırsatı olarak görüyorlar.
İsviçreli özel sermayeli gıda ve mühendislik şirketi Bühler’in 2010 yılında 150’nci yıldönümüne yaklaştığı dönemde, yönetim kurulu başkanı Urs Bühler, CEO Calvin Grieder’dan nostaljik bir geriye dönüş yapmayıp organizasyonun gelecek 150 yılda yapabilecekleri üzerine hayal kurmaya odaklanmasını istedi. Grieder ve ekibi bu görevi kabul etti ancak geleceği planlarken Bühler’in temel değerlerini ve iş niyetini de dikkate aldılar. Bu karar şirketin çevresel sürdürülebilirliğe vurgu yapan “daha iyi bir dünya için inovasyon” temalı yeni bir amaç edinirken aynı zamanda hem ticari hem de sosyal fayda sağlama konusunda tarihi boyunca benimsediği odağı sürdürmesini sağladı. Bühler bunu takip eden 10 yılda üretim metotlarını modernize etti, müşterilerinin su ve enerji tüketimleri ile atık üretimlerini yüzde 50 azaltmalarına yardımcı olma hedefi belirledi ve endüstriden isimlerle bir araya gelerek ilerleme için ne yapılabileceği konusunda ortak çalışma fırsatı sunan Networking Days ile sektöründeki diğer paydaşları da çevre dostu inovasyon konusunda harekete geçirdi.
İlaç şirketi Johnson & Johnson kuruluşundan bu yana “Andımız” ismini verdiği kuruluş prensiplerini (örneğin, her zaman müşterilere öncelik vermek) tekrar tekrar dönüp gözden geçirerek bu metnin içi boş bir slogana dönüşmemesini ve şirket faaliyetlerine her zaman yön vermesini sağlamayı hedefliyor. Liderlerin 1970’lerdeki resmi oturumlarda ant metnini adapte ederek yeniden devreye almaları sayesinde, 1982 yılında kimliği bilinmeyen birinin Tylenol adlı ilaca siyanür katması sonucu yedi kişinin hayatını kaybettiği olay karşısında şirket hızlı ve kararlı bir şekilde harekete geçebildi. J&J, 31 milyon şişe ilacı piyasadan toplattırarak ciddi bir zarara girdi ancak müşteriyi her şeyin önüne koyan bir şirket olarak itibarını pekiştirmiş oldu.
Ancak akabinde şirketin kuruluş prensiplerine ve değerlerine olan ilgi azaldı ve J&J 1990’larda düşük bir performans sergiledi. O dönemlerde göreve getirilen eski CEO Alex Gorsky (şu anda yönetim kurulu başkanı) şirketin andına yeniden dönerek metnin güncelliğini koruması için önemli değişiklikler yaptı. Şirket 2013’te andının 70’inci yıl kutlamaları kapsamında yönetim kurulunu ve bölüm direktörlerini bir araya getirerek hepsinden misyon ve değerleri değerlendirmelerini ve revize etmelerini talep etti. Bundan dört yıl sonra çalışanlar da odak grup çalışması yaparak metne katkıda bulundular. Şirket bu çabaların sonucunda andını çeşitlilik, küresel sağlık misyonu gibi temalara vurgu yapacak şekilde güncel tutarak korumayı başardı.
Gorsky’nin dediği gibi, ancak geçmişiyle sürekli olarak bağ kuran ve onu yepyeni bir şeye dönüştürebilen şirketler “hem zamana uygun hem de zamanın ötesinde” kalabilir.
Odağa dönüşüm ve büyümeyi koyarken geçmişi görmezden gelme eğilimi göstermek ne kadar doğal bir sonuç olarak belirse de şirketler geçmişlerine bakıp amaç temelli bir gelecek perspektifi çizerek büyük faydalar elde edebiliyor. Şirketler bu süreçten ilham, rehberlik ve güç alırken bir yandan da geçmişlerine eleştirel bir gözle bakmalı ve hangi alanları geliştirebileceklerine, hangi alanlarda yenilik ve inovasyona yöneleceklerine karar vermeliler.
Herkesi büyük bir amaç etrafında toplayabilecek türden bir ilhamla bir miras taşıma duygusu yaratabildiğimizde şirketlerimiz de yükselişe geçecektir. Bunun için geçmişimiz ve geleceğimiz arasında bir bağlantı kurmalı, en güncel hedeflerimizin peşinden koşarken organizasyonumuzun mirasına ve ruhuna dair kıymetli olan ne varsa bu unsurlarla da temasımızı korumalıyız. Sankofa’nın bize sunduğu derin bilgelikten faydalanarak bunu hepimiz başarabiliriz.